El 18 de julio de 2007, en el espacio televisivo «Encontremos Soluciones», moderado por el periodista panameño Julio Miller y que se transmitía por los canales 21 y 33 de la cadena RCM, se dio un intercambio de ideas entre el expresidente Ernesto Pérez Balladares y el exvicepresidente Guillermo «Billy» Ford. El tema: Las privatizaciones de las empresas del Estado.
Ford afirmó categóricamente en este programa que el gobierno de Guillermo Endara, del que él actuó como vicepresidente de la nación, fue el responsable de «negociar la necesidad de privatizar», buscando «mecanismo realistas» para salir de la crisis. Dijo además que la fórmula que aquella administración aplicó para la venta de las empresas del Estado fue muy distinta a la que ejecutó posteriormente el gobierno del presidente Pérez Balladares. «Voy a admitir públicamente que fueron dos conceptos distintos. El nuestro era la privatización, que en ese momento podía generar X cantidad de cientos de millones de dólares, pero se le vendía al sector privado. La idea del presidente Pérez Balladares fue la corporización que implicaba vender una parte, por menos dinero. Pero una parte de las empresas, manteniendo el Estado el 49%, lo que le indicaba que podía tener ingresos a futuro», dijo Ford, quien también fue el responsable de la cartera de Planificación y Política Económica entre 1990-1994.
En el Panamá que construimos
En su autobiografía, el Dr. Pérez Balladares expone este complejo tema con todos los detalles que le acompañan en varios segmentos del libro. Uno de los comentarios que mejor complementa el vídeo que verá a continuación es el que se puede leer entre la página 544 y 545 de la versión impresa de El Panamá que Construimos:
«No dejaré de repetir que con el Plan Ford quedó más que demostrado que el papel lo aguanta todo. Si bien el compromiso que ellos adquirieron con los organismos internacionales era la privatización total de todas las empresas estatales, solo pudieron vender seis: Hotel Taboga (noviembre 1990); Hotel Washington Colón (septiembre 1991); Proyecto Palma de Aceitera Bambú; Cítricos Chiriquí y Matadero de Azuero (diciembre 1993), así como Cemento Bayano (agosto 1994). Esto era “chicha de piña”, como decimos en buen panameño cuando queremos destacar que algo es en extremo fácil. Ninguna de esas compañías era estratégica y estaban más que quebradas, así que a la opinión pública poco le importó. Pero cuando intentaron meterle mano a IRHE y al INTEL, el asunto se puso tan complejo y peligroso que prefirieron dejar la tarea al siguiente gobierno y ese, fuera quien fuera, no tendría posibilidad de escurrir el bulto; ni en el caso de estas dos monstruosas compañías y, mucho menos, con los casinos, los puertos, el aeropuerto de Tocumen, el ferrocarril, los ingenios, la concesión para la ampliación y mejoras de la infraestructura de vías y autopistas o la modernización de los registros públicos.
Desde donde yo lo veía, la única forma de avanzar era presentar iniciativas para el beneficio nacional, que tuvieran el potencial para que las personas comunes lograran resultados poco comunes. Por eso pedí a mi equipo que en todo este esfuerzo de transformación estatal se tomara en cuenta a los trabajadores, ofreciéndoles algo que para ese momento fue casi inédito. Por otro lado, debíamos tener el suficiente ingenio, la habilidad y diplomacia para que en esta maniobra de meterle la escala de grises al panorama blanco y negro de la agenda privatizadora fuera aceptado por el poder que realmente estaba detrás de todo esto: las instituciones internacionales que imponían su línea. Si bien lo que se buscaba era la eficiencia, que no se lograba en las organizaciones públicas, el criterio que prevalecía se sustentaba en la ideología que nació de la extrema derecha norteamericana, encabezada por el presidente Ronald Reagan. Según sus premisas, tener cualquier empresa estatal significaba tener un acercamiento al socialismo, al marxismo, al comunismo; y en consecuencia había que acabarla».
En el desarrollo de esta confrontación de ideas en la mesa de diálogo del periodista Julio Miller se encuentra mucho más de la vuelta de tuerca que ejecutó la administración Pérez Balladares para aplicar su peculiar modelo híbrido de alianzas públicas-privadas.